Шаблон схемы бизнес процессов компании. Методики анализа бизнес-процессов

Владимир Репин, Виталий Елиферов Глава из книги «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Анализ процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.

Классификация видов анализа процессов приводится на рис. 1.

Рис. 1. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, например у Хаммера и Чампи, Робсона и Уллаха и т. д. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и другие.

Методы графического анализа процессов менее проработаны. В известной нам литературе их классификация не встречается. В связи с этим мы предлагаем и рассматриваем собственную простейшую классификацию методов графического анализа процессов.

Дополнительно к указанным методам мы предлагаем еще один метод количественной оценки процессов, основанный на анализе соответствия процесса типовым требованиям по его организации. Предлагаемая структура типовых требований к процессу основана на требованиях стандартов ИСО серии 9000. Кроме того, процесс может быть подвергнут анализу на соответствие законодательным и нормативным актам.

Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Бóльшая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методы статистического анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества .

В настоящее время широкое распространение получили такие методы количественного анализа, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Они в рамках книги рассматриваться не будут, так как их использование на практике предполагает большие затраты и длительное время выполнения проектов в организациях. На наш взгляд, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно.

SWOT-анализ процесса

SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения. В табл. 3.15 приводится пример SWOT-анализа процесса.

Табл. 1. Пример SWOT-анализа процесса

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Есть руководитель - лидер. 2. Высокое качество продукции процесса. 3. Наличие квалифицированных кадров. 4. Высокая степень автоматизации	1. Клиенты не удовлетворены сроками поставки продукции. 2. Частичное дублирование функций. 3. Нет системы измерения показателей эффективности процесса. 4. Нет должностных инструкций на ряд исполнителей
Возможности	Угрозы
1. Повышение эффективности за счет внедрения системы CRM. 2. Снижение накладных расходов. 3. Сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации	1. Потеря клиентов вследствие длительных сроков поставки. 2. Снижение качества продукции. 3. Большая зависимость от личностей исполнителей процесса

SWOT-анализ процесса можно проводить следующим образом:

• провести анкетирование руководителей и специалистов организации;
• обработать результаты анкетирования, оценивая количество сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов;
• построить таблицу SWOT-анализа процесса.

SWOT-анализ - это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей.

Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей - простейшее средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа. Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику. На рис. 2 приводится пример такой схемы процесса.

Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Так, на примере рис. 2 проводилось анкетирование сотрудников РСУ - ремонтно-строительного управления предприятия. Полученный процесс ремонтов оборудования на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Каждую из них выполняют определенные подразделения.

На рис. 2 показаны четыре проблемные области. Первая из них связана с закупкой оборудования, вторая - с привлечением подрядчиков, третья - с выполнением ремонтов, четвертая - с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Приводятся краткие формулировки проблем для каждой проблемной области.

Рис. 2. Проблемные области процесса

Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т. д. Выделение проблемных областей, таким образом, является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса.

Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь. Подробно об этой методике можно прочитать в .

Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида (табл. 2):

Табл. 2. Ранжирование процессов организации

Важность процесса/состояние процесса	Высокая эффективность	Средняя эффективность	Низкая эффективность
Очень важный процесс	Процесс 1	-	Процесс 2
Важный процесс	Процесс 6	Процесс 3	-
Второстепенный процесс	Процесс 5	Процесс 7	Процесс 4

Анализ табл. 2 показывает, что процесс 2 очень важен для деятельности организации и в то же время наименее эффективен. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. Для каждой организации табл. 2 будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в ячейках таблицы меняется.

Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, совещаний, мозговых штурмов и подобных мероприятий, цель которых состоит в осуществлении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам бизнеса (ИСО/МЭК 15504-2:2003). Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом требований стандарта ИСО 9001.

Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса - выполнение процесса - учет - контроль - принятие решений».

Итак, типовой процесс должен, на наш взгляд, удовлетворять следующим группам требований:

• регламентация всех составляющих процесса;
• использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в табл. 3.

Табл. 3. Вопросник для анализа процесса по отношению к типовым требованиям

При проведении анализа процесса должна быть собрана информация согласно требованиям табл. 3. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии. Процесс подвергается анализу на наличие цикла PDCA. Напомним, что цикл PDCA создается вокруг процесса, как показано на рис. 3. Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в табл. 4.

Рис. 3. Цикл PDCA

Табл. 4. Цикл PDCA для процесса

Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям. Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в табл. 5.

Табл. 5. Функции цикла управления

№	Функция цикла управления	Описание
1	Планирование	Группа функций по технико-экономическому и финансовому планированию выполнения работ по процессу
2	Выполнение	Группа функций по выполнению процесса (примеры: подготовка документа, производство продукции и т. д.)
3	Учет	Группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса
4	Контроль	Группа функций по контролю выполнения плановых показателей деятельности в сравнении с фактическими
5	Принятие решений	Группа функций по подготовке и принятию управленческих решений на основании данных по отклонениям от плановых показателей деятельности

Схема цикла управления по отклонениям показана на рис. 4.

Рис. 4. Цикл управления по отклонениям

Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворяет всем указанным выше трем группам требований, то организацию процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улучшении его показателей.

Визуальный анализ графических схем процесса

Визуальный анализ графических схем процессов имеет ряд существенных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (нотацией). Любые ошибки или недоработки при формировании графической схемы приводят к невозможности эффективного анализа. Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколько входящих и исходящих документов. Визуальный анализ может, конечно, указать на их отсутствие, но эта информация ничего не дает для дальнейшего улучшения процесса, так как эти документы существуют.

Вторым аспектом, который следует подчеркнуть, является наличие знаний об идеальном процессе. Глядя на графическую схему процесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требований стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа.

Сделав вводные замечания, рассмотрим основные подходы к анализу графических схем процессов. Отметим, что все приведенные ниже виды анализа можно было бы выполнить, не используя графические схемы.

В первую очередь схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит их двух частей:

1. Анализ потребности во входах/анализ потребности в вы ходах.
2. Анализ неиспользуемых выходов.

Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса, выполняется ее содержательный анализ. Определяется состав необходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли данная информация во входящих документах. Если нужные сведения не содержатся ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Иллюстрация к указанному алгоритму показана на рис. 5.

Рис. 5. Выявление потребности во входах

Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.

Очевидно, что если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой он является выходом. Поиск таких функций (процессов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информации. Далее выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу. Сказанное иллюстрирует рис. 6.

Рис. 6. Выявление потребности в выходах

Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функции), которые не используются в других процессах (функциях). Практика показывает, что на предприятиях существует достаточно много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадает в соответствующую папку и пылится там годами. Такие документы можно смело относить к неиспользуемым. По крайней мере, на них следует обратить внимание и по возможности от них избавляться.

Для поиска неиспользуемых выходов следует составить следующую таблицу:

Табл. 6. Поиск неиспользуемых выходов процесса

Для того чтобы выявить неиспользуемые документы, необходимо последовательно проследить всю цепочку движения документа по организации. За стартовую точку берется функция процесса, на выходе которой рассматриваемый документ появляется в первый раз. Далее последовательно анализируются все функции, связанные с его обработкой, использованием и хранением. На практике для понимания того, используется документ или нет, приходится встречаться с соответствующими людьми и анализировать их деятельность. При выявлении неиспользуемых документов должны быть последовательно рассмотрены все функции процесса и исходящая документация.

Рассмотрим возможности графического анализа функций процесса. Он позволяет выявить:

• отсутствие необходимых функций;
• наличие излишних функций;
• дублирование функций.

Анализ отсутствия необходимых функций проводится на основе знаний эксперта о том, как должен быть организован процесс для обеспечения его эффективного функционирования. Пример такого анализа показан на рис. 7.

Рис. 7. Отсутствие необходимой функции в модели процесса

Можно дать несколько рекомендаций о том, какие функции должны обязательно присутствовать в процессе. Для моделей верхнего уровня, подготовленных в нотации IDEF0, это функции планирования, учета, контроля и принятия решений. Для моделей нижнего уровня, подготовленных в формате IDEF3 (ARIS eEPC), можно выделить несколько важных функций, о которых не следует забывать при построении модели:

• функции контроля: входной контроль, статистический контроль процесса;
• функции, выполняемые во внештатных ситуациях;
• функции по обработке несоответствующей продукции;
• функции по учету фактической информации по процессу.

Рассмотрим функции контроля. На рис. 8 представлен пример процесса, в который дополнительно внесено две такие функции. Первая осуществляет выборочный входной контроль, при этом его результаты фиксируются документально - на рис. 8 показан документ «Результаты входного контроля». По итогам выполнения функции могут наступить два альтернативных события: «Вход не соответствует требованиям» и «Вход соответствует требованиям». В первом случае происходит переход на выполнение функции «Принятие решения владельцем процесса». Она должна быть описана в виде отдельного процесса управления. (Возможен, конечно, вариант, когда решение принимает исполнитель процесса.)

Рис. 8. Отсутствие функций контроля

Вторая функция контроля носит статистический характер. Осуществляется выборочная проверка выходов процесса. Результаты проверки фиксируются в документе «Результаты статистического контроля» и в дальнейшем должны использоваться для управления процессом.

Как правило, при описании процессов часто забывают о различных внештатных ситуациях и действиях в случае их наступления. Ценность таких схем процессов существенно снижается. Пример отображения внештатной ситуации показан на рис. 9.

Рис. 9. Отсутствие функции по обработке внештатной ситуации

На рис. 9 предполагается, что после выполнения первой функции процесса возможна внештатная ситуация. Она должны быть обработана. Для этого в процесс включается функция «Обработка внештатной ситуации», два новых события и символы логики исключающего и обычного «ИЛИ».

На схемах процессов может недоставать функций по работе с несоответствующей продукцией (услугами, документами). На рис. 10 приводится пример такого процесса. Функции по учету фактической информации являются очень важными, так как позволяют накапливать управленческую информацию по параметрам выполнения процесса, которую можно использовать для его анализа и улучшения. С точки зрения теории необходимо фиксировать результаты выполнения каждой функции. На практике следует собирать ту фактическую информацию, использование которой целесообразно в дальнейшем.

Рис. 10. Отсутствие функции по обработке несоответствующей продукции

Приведем простейший пример отсутствующей функции по регистрации параметров выполнения процесса (см. рис. 11).

Рис. 11. Отсутствие функции по регистрации фактической информации о процессе

Графическая схема процесса должна быть проверена на наличие излишних функций. Такой анализ проводится по следующему алгоритму. Последовательно рассматриваются все функции процесса, анализируется каждая из них. Задается вопрос: «Что будет, если исключить данную функцию из процесса?» Возможны ситуации, когда в нем существуют функции, которые не нужны. От них необходимо избавляться.

В заключение подраздела по анализу графических схем процессов остановимся на анализе дублирования функций. Пример такого анализа приведен на рис. 12.

Рис. 12. Анализ дублирования функций процесса

На рис. 12 представлено два различных процесса. Они могут выполняться в разных подразделениях. Рассматривается две функции: «функция процесса 1» и «функция процесса 2». Их названия могут существенно отличаться. Выходы этих функций также различны: «документ 1» и «документ 2». Каким образом выявить дублирование? Следует провести анализ выходов этих двух функций по следующим направлениям:

• анализ информации, содержащейся в каждом документе;
• анализ потребителей каждого документа;
• решения, принимаемые на основе информации, содержащейся в документах.

На рис. 12 показано, что в обоих документах содержится одна и та же «информация А». Это может означать, что рассматриваемые функции полностью или частично дублируют друг друга. По крайней мере, стоит обратить на них пристальное внимание. Как выявить дублирование функций на практике? Очевидно, что сравнивать между собой функции процессов невозможно. В первую очередь необходимо составить список функций, «подозреваемых» в дублировании. Такого рода информация может быть получена на основе интервью с сотрудниками и руководителями подразделений.

Кроме того, аналитик, работающий с процессами достаточно долгое время, должен иметь предварительную информацию о возможном дублировании функций.

В заключение отметим, что анализ графических схем процессов в значительной степени должен базироваться на здравом смысле и опыте работы.

Измерение и анализ показателей процесса

Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже говорилось выше, процесс могут характеризовать несколько групп показателей:

• показатели процесса;
• показатели продукта процесса;
• показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).

Показатели продукта (услуги) - числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т. д.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса - числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.

На рис. 13 приводится простейшая классификация показателей процессов.

Рис. 13. Классификация показателей процесса

Качественные оценки процесса, например оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения.

Количественные показатели процесса мы разбили на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным относятся показатели: времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных путем формирования различных отношений между ними.

Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения процесса.

Показатели времени выполнения процесса

К первой группе показателей относятся показатели времени выполнения процесса:

• среднее время выполнения процесса в целом;
• среднее время простоев;
• среднее время выполнения отдельных функций процесса;
• прочие.

На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например время выполнения процесса в целом. При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и т. д. Как измерять такие показатели? Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выполнения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например журналы поступления входящих документов и т. п. Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейший способ такой оценки следующий.

Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции. Сложнее обстоит дело, если один исполнитель осуществляет несколько функций. В этом случае можно использовать разные весовые коэффициенты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам.

Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других, не самоцель. Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса. Простейшим, но очень важным примером является расчет времени обработки заявки клиента.

Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет их терять.

На рис. 14 показана схема расчета показателя времени выполнения простейшего линейного процесса.

Рис. 14. Пример расчета времени процесса

Технические показатели процесса

К техническим следует отнести те показатели, которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудование, программное обеспечение, среду и т. д. Очевидно, что технические показатели будут различны для процессов предприятий разных отраслей. В то же время можно выделить несколько показателей, которые измеримы для любого процесса:

• количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах;
• численность персонала процесса, в том числе руководителей и специалистов;
• количество транзакций за период;
• количество автоматизированных рабочих мест;
• - прочие.

Технические показатели во многом отражают эффективность организации и могут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процессами организаций-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли. Например, такое сопоставление по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов организации в развитых странах используют в три-пять раз меньше сотрудников, чем отечественные. Следует отметить, что сравнение технических показателей процессов по абсолютной величине чаще всего неинформативно. Более интересные данные для анализа дает расчет относительных показателей нескольких процессов. Об этом будет сказано далее.

Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного сотрудника, степень автоматизации процесса и т. д. Нужно помнить, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по улучшению процесса.

Показатели стоимости процесса

Показатели стоимости процесса являются одной их важнейших групп показателей. Показатели стоимости можно разделить на несколько групп:

• стоимость процесса в целом;
• показатели стоимости процесса:
  • затраты на оплату труда исполнителей;
  • амортизация оборудования и нематериальных активов;
  • затраты на тепло- и энергоносители;
  • затраты на связь;
  • затраты на получение информации;
  • затраты на повышение квалификации исполнителей;
  • прочие;
• показатели стоимости продуктов процесса:
  • стоимость сырья и материалов;
  • затраты на оплату труда;
  • амортизация оборудования;
  • прочие затраты.

Надо сказать, что корректный расчет и анализ совокупной стоимости процесса требует применения соответствующих методик. На сегодняшний день наиболее адекватной с точки зрения процессного подхода является методика АВС-анализа стоимости. Она основана на:

• определении ресурсов, используемых в процессах организации;
• определении операций процессов;
• определении объектов отнесения затрат - выходов процессов (продукции, услуг, информации);
• определении и расчете показателей количественной связи «ресурсы - операции» и «операции - готовые изделия»;
• перенесении стоимости ресурсов на стоимость операций процесса;
• перенесении стоимости операций на стоимость готовых изделий.

На основе АВС-метода можно рассчитать стоимость процесса. Практическое внедрение этого метода - технически сложный, длительный и дорогостоящий проект. Прежде чем его выполнять, каждая организация должна проанализировать целесообразность применения АВС-метода. На наш взгляд, на первом этапе внедрения процессного подхода в организации применять этот метод нецелесообразно.

Практически величина стоимости процесса в целом с трудом поддается определению. Однако для улучшения процесса важны не абсолютные, а удельные и относительные показатели и динамика их изменения, отражающая ход улучшений. На рис. 15 показан пример изменения стоимостных показателей при улучшении процесса.

Рис. 15. Изменение стоимостных показателей при улучшении процесса

При анализе каждого процесса следует определить ограниченный набор стоимостных показателей, которые будут служить индикаторами его улучшения/ухудшения. Например, к числу таких показателей можно отнести:

• фонд заработной платы (при улучшении процесса может происходить сокращение персонала и/или увеличение производительности труда);
• затраты на энергоносители (не технологическая энергия, экономия энергоресурсов);
• затраты на ремонт и техническое обслуживание (более качественное и своевременное обслуживание оборудования приводит к сокращению общей стоимости ремонтов);
• потери от брака;
• прочие.

Как систематизировать задачу подбора стоимостных показателей процесса? Мы рекомендуем внимательно проанализировать его составляющие и затраты, связанные с каждой составляющей. Рис. 16 иллюстрирует данный подход.

Рис. 16. Выявление стоимостных показателей процесса

Для измерения показателей должны быть разработаны соответствующие методики, включающие описания работ по сбору фактической информации о затратах на процесс, ее обработке и использованию.

Показатели качества процесса

Показатели качества являются важнейшей группой показателей, характеризующих процесс. Что следует понимать под качеством процесса? На наш взгляд, это его способность в заданной степени удовлетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что ключевым аспектом определения качества процесса является ориентация на потребителя. Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели качества процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений.

К показателям качества процесса можно отнести следующие:

1. Степень дефектности продукции процесса.
2. Количество возвратов и рекламаций на продукцию про цесса.
3. Количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступивших от клиентов.
4. Количество некомплектных (не соответствующих спецификациям) отгрузок.
5. Сохранность готовой продукции.
6. Количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного вмешательства руководства верхнего уровня.
7. Способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям заказчика.
8. Способность процесса сохранять свои параметры при изменении внешних условий (стабильность процесса, минимальные вариации).
9. Независимость процесса от изменений в части персонала.
10. Управляемость процесса.
11. Способность процесса к улучшениям.

Показатели 1–6 достаточно просто измерить. Необходимо разработать методики сбора и обработки соответствующей информации. Показатели 7–10 интуитивно понятны, однако их практическое измерение выполнить затруднительно. Можно отслеживать изменение данных показателей, анализируя сбои в работе процесса, которые происходят при различных внешних и внутренних внештатных ситуациях. Выявление причин таких сбоев поможет выявить направления улучшения процесса.

Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует много времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере его улучшения следует использовать все более сложные показатели.

Рассмотрим относительные показатели выполнения процесса. Эта группа рассчитывается на основе абсолютных показателей процесса. С точки зрения использования для целей улучшения процесса эти показатели очень важны.

Временные

К числу относительных показателей времени выполнения можно отнести:

• показатели «план/факт»:
  • плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения процесса;
  • плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения функции;
• • среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса у конкурента;
  • время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслуживания клиента;
• удельные:
  • время выполнения процесса/численность персонала процесса;
  • время выполнения процесса/количество функций про цесса.

Стоимостные

К числу относительных стоимостных показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
  • плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса;
  • плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс;
  • планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат на процесс;
  • плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт.
• сравнение с другим процессом:
  • стоимость процесса/стоимость процесса конкурента;
  • величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса конкурента;
• удельные:
  • рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса;
  • рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/объем используемых оборотных активов;
  • выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность сотрудников;
  • фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов;
  • оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние остатки оборотных активов процесса;
  • доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость процесса.

Кроме указанных выше, могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового ме неджмента.

Технические

К числу относительных технических показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
  • плановое количество простоев/фактическое количество простоев;
  • плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций;
• сравнение с другим процессом:
  • численность персонала процесса/численность персонала процесса конкурента;
  • количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса конкурента;
• удельные:
  • степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функций процесса/общее рабочее время всех сотрудников;
  • степень автоматизации = количество автоматизированных функций процесса/общее количество функций процесса;
  • величина офисной площади на одного сотрудника;
  • количество персональных компьютеров на одного сотрудника.

Показатели качества

К числу относительных показателей качества процесса можно отнести:

• показатели «план/факт»:
  • плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;
  • плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;
  • плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;
  • количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;
• сравнение с другим процессом:
  • степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;
  • наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;
• удельные:
  • количество жалоб/общее количество клиентов.

Владимир Репин

Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Член ABPMP Russia

Консультант по управлению

Бизнес-тренер

Кандидат технических наук

В статье рассмотрены вопросы выбора нотации для описания процессов с целью последующей регламентации. Сравниваются между собой часто используемые нотации Work Flow, такие как: «Простая блок-схема » в MS Visio, «Процедура» Business Studio, нотация ARIS eEPC и другие. При сравнении нотаций основное внимание уделяется вопросам создания простых и понятных сотрудникам организации схем процессов.

Для бизнес-аналитиков компаний тезисы, обсуждаемые в статье, — это серьезный повод задуматься, насколько эффективны используемые ими подходы к разработке графических схем процессов организации.

Введение

Одной из важнейших целей формирования графических схем процессов является последующее их использование в регламентирующих документах организации. По этим схемам, как правило, работают сотрудники, которые не обучены сложным нотациям, не имеют навыков системного анализа и т. п. Для них очень важна простота и наглядность схем. Сложные, запутанные схемы, содержащие много различных условных обозначений, плохо воспринимаются людьми, что затрудняет их практическое использование. Поэтому для практических целей важным является корректный выбор и использование нотации (методики) описания процессов. По каким критериям следует выбирать такую нотацию? Как сравнивать разные нотации между собой? Рассмотрим несколько примеров описания бизнес-процесса при помощи популярных нотаций и попытаемся ответить на эти вопросы.

Сравнение нотаций

Для сравнения были выбраны следующие нотации описания процессов:

1. «Простая блок-схема » (с отображением движения документов, с использованием блока «Решение»);
2. «Простая блока-схема » (без отображения движения документов, без использования блоков «Решение»);
3. «Процедура» системы Business Studio (один из возможных вариантов представления);
4. ARIS eEPC.

В качестве тестового примера был выбран простой и интуитивно понятный процесс. Результаты описания этого процесса представлены на Рис. 1-4.

Рис. 1. Схема процесса в нотации «Простая блок-схема » в MS Visio (с движением документов, с использованием блока «Решение»)

На схеме, представленной на Рис. 1, последовательность выполнения операций процесса во времени показана при помощи жирных стрелок, а движение документов — при помощи тонких пунктирных стрелок. Блоки «Решение» использованы классическим образом. Они отображают информацию (вопросы), от которых «зависит» последующий ход процесса. Такой подход к использованию «ромбиков» является весьма распространенным. Но фактически, вся логика принятия решений и формирования тех или иных выходов (документов) должна заключаться внутри операций процесса. Если задуматься, то ценность (смысл) рисования этих «ромбиков» не является очевидным. Что это за объекты: операции процесса, события? Вроде бы, ни то, и ни другое. Это скорее операторы принятия решения по какому-либо условию. Но ведь мы разрабатываем схему процесса для людей, а не пишем компьютерную программу на специальном языке. В компьютерной программе «ромбик» был бы полноценной операцией сравнения условий и т. п. Но на схеме процесса нужно показывать реальные объекты — процессы, выполняемые людьми, документы, информационные системы и т. п. Задумайтесь, корректно ли показывать «ромбики» отдельно от операции процесса на схеме? Вместо этого можно:

• Описать логику принятия решения в виде последовательность операций на схеме рассматриваемого процесса;
• Описать логику в виде схемы шагов соответствующего подпроцесса, переходя на уровень ниже;
• Описать логику текстом (в текстовых атрибутах операции) и в последующем вывести в регламент выполнения процесса.

Сформулируем «плюсы» и «минусы» рассмотренного выше (Рис. 1) способа использования «ромбиков».

«Простая блок-схема » в MS Visio (с движением документов, с использованием блока «Решение»)

На Рис. 2 показан пример того же самого процесса, только описанного без использования блоков «Решение» и документов. Легко проверить, что на этой схеме на 24 графических элемента меньше, чем на схеме Рис. 1. Схема Рис. 2 выглядит гораздо проще. От графических элементов не рябит в глазах, а с точки зрения информативности эта схема вполне понятна и доступна конечному пользователю. Если для каждой операции процесса описать требования к ее выполнению текстом, то комбинируя табличную и графическую формы представления, можно вполне адекватно описать порядок исполнения процесса для сотрудников компании.

Рис. 2. Схема процесса в нотации «Простая блок-схема » в MS Visio (без движения документов, без использования блока «Решение»)

«Плюсы» и «минусы» графического представления процесса в форме, представленной на Рис. 2, показаны ниже.

«Простая блок-схема » в MS Visio (без движения документов, без использования блока «Решение»)

В целом, применение схем в формате, подобном представленному на Рис. 2, является удобным как для разработчиков, так и для сотрудников, работающих по этим схемам.

На Рис. 3 представлена схема процесса, сформированная в нотации «Процедура» среды моделирования Business Studio. Схема имеет несколько особенностей. Во-первых, блоки «Решение» использованы нестандартным образом — не как графический элемент для отображения вопроса и ветвления, а как полноценная операция процесса, связанная с принятием решений. В Business Studio «ромбик» обладает почти всеми атрибутами полноценного процесса, но не может быть декомпозирован (возможно, разработчики системы со временем сделают такую возможность). Использование «ромбика» (вместо четырехугольника) делает схему нагляднее. При этом в атрибуты «ромбика» можно внести любую текстовую информацию: описание, начало, завершение, требование к срокам и т. п.

Второй особенностью схемы процесса, представленной на Рис. 3, является применение стрелок. Для отображения последовательности операций можно использовать стрелку с одним наконечником — стрелку «предшествования». Для отображения движения документов можно использовать стрелку с двумя наконечниками. Однако в Business Studio можно обойтись использованием только одного типа стрелок — стрелками «предшествования». При этом к именованным стрелкам можно привязывать необходимое количество документов, которые определены в справочнике объектов деятельности.

Такой подход дает возможность:

• Существенно сократить количество графических элементов на схеме процесса, и при этом;
• Вывести в регламент процесса необходимую информацию о входящих и исходящих документах.

Таким образом, не загромождая схему лишними элементами, мы можем, тем не менее, полно описать процесс и выгрузить в регламент всю необходимую информацию.

Тот факт, что название стрелки не зависит от документов, которые к ней привязаны, позволяет именовать стрелки на схеме максимально понятным и удобным для сотрудников образом. Например, к стрелке предшествования «Подготовлен комплект отчетов» можно привязать комплект конкретных документов. Название стрелки в этом случае указывает исполнителю на событие, завершившее предыдущую операцию под названием «Сформировать отчет по инкассации за день». (Заметим, что в методологии компании «СТУ» стрелка после операции процесса — это сущность, а не событие. После блока «Решения» можно показывать возможные результаты решения).

Рис. 3. «Процедура» системы Business Studio (вариант с нетрадиционным использованием блоков «Решение»)

«Плюсы» и «минусы» графического представления процесса в форме, представленной на Рис. 3, показаны ниже.

«Процедура» системы Business Studio (вариант с нетрадиционным использованием блоков «Решение»)

В случае применения Business Studio, нотация «Процедура» может быть использована несколько по-разному. Автор статьи склоняется к подходу, представленному на Рис. 3.

На Рис. 4 представлена схема рассматриваемого процесса, разработанная в нотации ARIS eEPC. Заметим, что на схему не поместились некоторые операции процесса. Эта неполная схема простейшего процесса, выполненная в нотации ARIS eEPC, содержит четыре оператора логики и восемь событий! Сотрудник, читающий схему, должен уметь правильно интерпретировать все эти логические операторы. Без специального обучения и наличия некоторых навыков чтения подобных схем, рядовой сотрудник вряд ли сможет понять логику рассматриваемого процесса без подробного текстового описания или помощи квалифицированного бизнес-аналитика.

Заметим, что схема процесса в нотации ARIS eEPC занимает существенно больше места, чем схемы, представленные на Рис. 1-3. Трудоемкость формирования такой схемы также существенно выше.

Рис. 4. Схема процесса в нотации ARIS eEPC (построена в Business Studio)

Схема процесса в нотации ARIS eEPC (построена в Business Studio)

В целом, если Вы не собираетесь покупать SAP R/3, то выбор и использование нотации ARIS eEPC не является, с точки зрения автора статьи, оптимальным решением. Стоит обратить внимание на более наглядные и интуитивно понятные исполнителям нотации описания процессов. Впрочем, кому-то нотация ARIS eEPC может показаться более наглядной и понятной. До определенной степени, это вопрос вкуса.

Описание процесса для целей последующей автоматизации

Интересно рассмотреть приведенный выше пример описания бизнес-процесса в случае, если он представлен в нотации BPMN 2.0. Это нотация предназначена для описания «исполняемых» процессов, т. е. процессов которые поддерживает система BPM.

Своим мнением об использовании BPMN 2.0. делится А. А. Белайчук — Генеральный директор компании «Бизнес-консоль»:

«На Рис. 5 изображен тот же процесс в нотации BPMN. Как мы видим, этот рисунок похож на Рис. 1: в нотации BPMN задачи изображаются прямоугольниками, развилки — ромбами, данные — пиктограммой, похожей на документ. Потоки управления — сплошные линии, потоки данных — пунктирные.

Надо учитывать, что на этой диаграмме задействована только малая часть нотации BPMN: только один вид развилок из 5 имеющихся в палитре, один вид задач из 8. Помимо более широкой палитры, эту нотацию отличает возможность моделировать не только изолированный поток работ, но также несколько процессов, взаимодействующих друг с другом через сообщения или данные. Кроме того, эта нотация более строгая: в ней определены не только значки, но и правила, по которым они могут сочетаться друг с другом. Необходимость таких правил диктуется тем, что нотация BPMN ориентирована не только на то, что ее будут читать люди, но и на непосредственное исполнение специальным программным обеспечением — „движком“ BPM-системы.

В то же время, как показывает данный пример, при использовании ограниченного подмножества палитры BPMN оказывается не сложнее привычной блок-схемы. Ну, а тем, кто хочет освоить BPMN профессионально, мы рекомендуем специализированные тренинги bpmntraining.ru .»

Рис. 5. Схема процесса в нотации BPMN 2.0

Практика жизни

На Рис. 6 показан фрагмент схемы процесса, разработанный бизнес-аналитиками вполне конкретной компании в придуманной ими нотации. Схема построена с применением принципов «Простой блок-схемы » — применяется блок «Решение» в своем классическом варианте. Кроме этого, на схеме представлено множество других условных обозначений, использованных не совсем стандартным образом.

Рис. 6. Примеры схемы процесса одной из компаний

При формировании схемы Рис. 6, бизнес-аналитики очевидно, «боролись» за наглядность и максимальную понятность для рядового пользователя. Они стремились свести к минимуму, или вообще отказаться от текстового комментария к схемам процессов. Исполнителям просто печаталась схема формата А3, при чтении которой все сразу становилось понятно: что делать, как, какие документы использовать и т. п.

Рассматриваемая схема не является, конечно, образцом простоты и наглядности. Но она была сформирована, чтобы донести максимум полезной информации для исполнителей процесса.

Выводы

Итак, очевидно, что при описании процессов нужно стремиться к простоте и понятности для сотрудников.

Использование сложных, формализованных нотаций при описании процессов приводит к:

• Трудностям при использовании (интерпретации) схем рядовыми сотрудниками;
• Невозможности (сложности) организации работ по описанию процессов силами сотрудников подразделений, не прошедших специальное обучение;
• Значительному увеличению трудозатрат бизнес-аналитиков на формирование схем;
• Дополнительным сложностям при документировании схем (большой объем и т. п.).

Поэтому не стоит загромождать схему процесса различными графическими элементами. Но уже если их использовать, то лучше, чтобы они несли полезную информацию для сотрудников, а не были просто следствием формального применения нотаций моделирования.

http://finexpert.ru/ — среда общения профессионалов http://bpm3.ru/ — процессы, проекты, эффективность

В этой статье я хочу поговорить об основных принципах моделирования бизнеса, о тех подходах, которые применяются в этой сфере, и на основе которых создаются языки моделирования и нотации.

Я уже писал о моделировании при помощи IDEF0 (Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования), об организации работы склада и работе с клиентами от лида до сделки (Внедрение CRM. От регистрации лида до закрытия сделки. Кейс и пояснения), о системе Bizagi (Bizagi. Описание. Пример). И везде я использовал при пояснении примеров и практических решений нотации бизнес-процессов.

С одной стороны, применение схем для наглядности при описании моделей бизнеса в ни у кого не вызывает вопросов. Это действительно очень удобно. С другой стороны, многие бизнесмены и даже мои коллеги недоумевают, зачем нужны специальные нотации и правила для разработки бизнес-процессов, ведь можно в любом графическом редакторе (visio) или при помощи других удобных инструментов просто нарисовать интуитивно понятную схему.

О том, почему так важна стандартизация, а также о том, в каком случае применяется тот или иной подход, я и хочу поговорить.

Основные подходы

Сегодня существует множество различных инструментов для разработки бизнес-моделей, они используют различные языки моделирования, как стандартные, так и какие-то собственные разработки. Но все их можно объединить по принципу работы в три основных подхода:

• Функциональный;
• Процессный;
• Ментальный (с применением ментальных карт).

На самом деле, конечно, существуют и другие подходы, их много так же, как и языков моделирования. Но они большей частью являются гибридными решениями, объединяющих перечисленные подходы. Кроме того, именно процессная и функциональная модели уже стали стандартами, по крайней мере, на западе. И у нас они получают все большее распространение. Об этих основных направлениях я и хочу поговорить подробнее.

Функциональное моделирование рассматривает бизнес как функцию (лат. functio - совершение, исполнение) или иными словами «черный ящик». В функциональной модели функция не имеет временной последовательности, а только точку входа и точку выхода. Функциональное моделирование помогает рассматривать бизнес-модель с с точки зрения результативности, т.е. при моделировании мы исходим из того, что имеем на входе, и того, что желаем получить на выходе.

Например, компания разрабатывает какую-то CRM-систему для своего бизнеса. В случае применения функционального подхода к моделированию уже сама выбранная среда для работы подсказывает, с чего начинать. Точка входа – «входящий интерес клиента или лид», точка выхода – желаемый результат: «покупка и получение лояльного клиента», «получение постоянного клиента», «получение максимум информации о потенциальном клиенте» и т.д.

Таким образом, в функциональной модели изначально известны точка входа и желаемый результат, а последовательность действий и является объектом разработки. При этом использование функциональных моделей как «черных ящиков» позволяет детализировать каждый этап по мере необходимости. А вся работа при моделировании направлена на поиск оптимального решения для достижения цели.

Функциональные модели вы можете также использовать для демонстрации своих идей и вариантов решений. Это также очень удобно, ведь в процессе демонстрации вы можете двигаться от общего к деталя, по мере необходимости разделять и декомпозировать функции. Но декомпозировать вы будете при этом именно функции, и, разделяя одну функцию на несколько, вы не получите описание процесса.

Некоторые путают описание процесса и функциональную модель. Например, в системе Business Studio функцию называют процессом, хоть это и не совсем верно. Все же описание функций и процессный подход – несколько разные вещи. И я лично считаю, что функциональное моделирование оптимально реализовано в нотации IDEFO. Сам я для такого варианта работы использую именно ее, и всем также рекомендую.

Правила работы с IDEFO вы можете подробнее изучить, прочитав мою статью накомство с нотацией IDEF0 и пример использования.

Процессное моделирование (моделирование бизнес процессов)

О процессном моделировании я буду рассказывать с точки зрения нотации BPMN, как одного из наиболее распространенных стандартов процессного моделирования. При этом я полностью согласен, что существует множество языков моделирования и различных систем. И каждый может пользоваться тем, что ему удобнее. Но все же BPMN - это уже сложившийся стандарт процессного моделирования, а потому его я и беру за основу в описании.

Процесс с точки зрения бизнес-модели - это последовательность каких-то событий и действий, которые имеют начало и конец.

В этом кроется основное отличие процессного моделирования от функционального. Функциональное моделирование рассматривает бизнес-модель с точки зрения входа и выхода (имеющихся ресурсов и желаемого результата). А процессное основано на последовательности действий в определенных границах, в случае BPMN это будут начало и конец события.

Все процессы могут разбиваться (детализироваться) на подпроцессы вплоть до детализации на уровне задач, т.е. действий, дальнейшая детализация которых невозможна. Процесс – это некая последовательность действий, которую необходимо выполнить, чтобы получить определенный результат. Необходимо отметить что в модели бизнеса как процесса результат может и не быть явным в отличии от функциональной модели.

Принципиальное отличие процессного моделирования от функционального заключается в том, что при процессном моделировании основное внимание уделяется не тому, что мы хотим получить, а тому, что нужно сделать для получения результата, т.е. не итогам той или иной деятельности, а самой последовательности действий.

Например, в BPWIN или Business Studio в процессе детализации каждой функции происходит переход от функционального подхода к процессному. Т.е. в общем, мы рассматриваем модель с точки зрения – возможностей и желаемого результата, а когда переходим к решениям для каждой функции, здесь уже практикуется явно процессный подход, т.е. пошаговый алгоритм действий для достижения результата.

Представьте себе что в функциональной модели есть «черный ящик» - функция «Принять заказ». А при декомпозировании мы уже рассматриваем ее не как функцию, а как процесс, и последовательность действий при приеме заказа – это уже процессный подход.

Есть и еще одно очень важное отличие. Функциональную модель невозможно использовать при реализации какой-то либо системы, только для проектирования. А процессный подход позволяет создавать исполняемые модели, т.е. описания последовательности действий, которые мы можем в дальнейшем перевести в какую-то среду для создания системы совместной работы предприятия, основанной на процессном подходе.

При создании ментальных моделей специалист подходит к моделированию не как к процессу или набору функций, а как к некому набору связанных между собой понятий. Для наглядности я приведу пример - ментальная карта понятия “Процедура снабжения” (см. рисунок).

Такой вариант подхода применяется, прежде всего, для себя. Рисование схемы в свободной форме помогает структурировать свои знания, так сказать, “разложить по полочкам” в свободной форме полученную информацию. Также подобные ментальные карты помогают найти решение, которое уже позже, по мере необходимости, будет воплощаться в рамках строгих правил процессного или функционального подхода.

Можно применять ментальные карты и для демонстрации клиентам: и существующей ситуации, и вариантов решения поставленной задачи. Ментальные карты помогут наглядно продемонстрировать, какие методы могут быть использованы, показать в наглядной форме различные идеи.

Плюсы применения таких ментальных карт очевидны:

• Не нужно знать какие-то специальные языки;
• Нет строгих рамок и ограничений при создании схемы;
• Ментальная карта в большинстве случаев интуитивно понятна;
• Создавать такие схемы просто.

Минусом подхода является отсутствие устоявшегося подхода и стандартизированной методологии. Если в нотациях функциональных и процессных имеется некоторая вариативность, но все же она ограничена строгими рамками языков моделирования, то ментальные карты создаются в произвольной форме. И даже специализированные программы для их создания также почти не ограничивают человека в процессе моделирования. Т.е. какие-то правила могут вводиться в рамках определенного программного продукта, но стандарта не существует.

В результате для понимания модели и заложенных в ней идей требуется присутствие и комментарии ее разработчика (аналитика).

Конечно, существуют очень простые карты, которые интуитивно читаются и без дополнительных комментариев. Но при отсутствии стандартов всегда есть вероятность, что даже в этом случае автор что-то другое имел в виду или где-то недостаточно детализировал свою схему. Т.е. существует вероятность разного прочтения. А бизнес - это не философия. При всей умозрительности и разнообразии подходов к описанию бизнес-процессов, здесь очень важны однозначные решения.

Методология и языки бизнес-моделирования

Очень часто даже в профессиональной литературе возникает путаница, когда люди смешивают понятия методологии анализа работы бизнеса и описания языков бизнес-моделирования.

Методология - это система принципов и стандартов описания бизнес моделей и их последующего анализа. В то время как язык бизнес-моделирования – это не более чем инструмент для разработки моделей бизнеса.

Здесь напрашивается сравнение с программированием вообще и применением конкретного языка программирования. Программирование включает в себя и построение алгоритма, и выбор подходящего языка программирования, и реализацию алгоритма программы в рамках того или иного языка. А, например, программирование на языке Си++ – это уже заведомо ограничение определенными рамками, так как средствами определенного языка можно решить только четко ограниченный круг задач, и, одновременно, даже если задачу можно решить средствами Си++ совсем не обязательно, что именно этот язык будет в конкретном случае оптимальным. В общем, разницу между понятием «программирование» и «программированием в рамках определенного языка», я думаю, большинство понимают даже без таких пояснений.

Отличие языков разработки бизнес-моделей в от языков проектирования систем

Существует целое семейство языков проектирования систем, которые внешне схожи с языками бизнес-моделирования, например, это Ares Studios, целое семейство языков UML и другие, которые используются для проектирования IT-систем.

Основное различие этих языков от языков разработки бизнес-процессов лежит в их предназначении. Если языки проектирования IT-систем рассматривают бизнес-процессы с точки зрения возможности их автоматизации, воплощении в IT-системах, то языки бизнес-моделирования рассматривают последовательность действий именно с точки зрения бизнеса, включая работу как IT-систем, так и сотрудников, движения товаров и т.д.

Соответственно, в языках проектирования систем нет элементов, которые помогут полноценно описать действия подразделений, сотрудников, взаимодействие между ними, работу с поставщиками, общение с клиентами и так далее. Инструменты этой группы языков помогут именно автоматизировать процессы бизнеса, которые поддаются автоматизации. А все остальное будет оставлено «за кадром», например, как некие «функции» без расшифровки.

В то же время языки разработки бизнес-процессов охватывают максимально именно работу бизнеса как такового, а вот те или иные нюансы автоматизации и алгоритмизации систем в них описать далеко не всегда возможно с достаточной степенью детализации.

Преимущества разработки моделей бизнеса

И все же, зачем применять языки бизнес-моделирования, которые налагают строгие ограничения, требуют придерживаться жестко заданных правил при моделировании? Ведь всегда можно «нарисовать схему» в графическом редакторе или даже на бумаге, используя ментальный подход, при этом изучение языков моделирования вообще не потребуется.

На самом деле, стандарты и правила – это огромный плюс:

1. Языки моделирования помогают максимально качественно передать информацию. Стандартизация повышает простоту восприятия.
2. Скорость разработки моделей значительно увеличивается. Языки содержат все необходимые инструменты и графические блоки в готовом виде. Вам не придется «рисовать» или придумывать свою терминологию. Инструментарий уже готов, и работа в его рамках значительно ускоряется. Конечно, язык нужно выучить. Но один раз изучить – это намного быстрее, чем каждый раз придумывать и пояснять собственный набор обозначений.
3. Снижается число возможных ошибок. Сами элементы системы уже будут «подсказывать» перечень возможных и необходимых действий. А в случае создания исполняемых моделей или неисполняемых, но в строгих рамках правил, всегда можно проверить работу бизнес-модели в исполняемой среде и провести отладку, как при программировании.

Применение моделей бизнеса на практике

Лично я считаю, что бизнес-моделирование стоит применять при решении любых задач, связанных с выявлением проблем и «узких мест», с оптимизацией и модернизацией бизнеса и т.д. Как бизнес-консультант я практически всегда строю модели работы компании или ее подразделений при работе со своими клиентами. Это дает четкое понимание всех этапов работы и позволяет избежать «белых пятен» в этом вопросе.

Кроме того, наглядные схемы бизнес-моделей помогают мне в процессе взаимодействия с клиентами. Проекты у меня часто бывают сложными, и обычного текста или устной речи бывает недостаточно для понимания, в то время как использование наглядных бизнес-моделей снижает затраты времени клиента на чтение и понимание моих предложений, и практически исключает проблемы взаимопонимания в этом вопросе. И если несколько лет назад я еще сталкивался с недоумением со стороны клиентов, то сейчас вариант описания «на словах» без наглядных и удобных схем практикуется крайне редко.

А в случае автоматизации какого-либо этапа работы или создания автоматизированной системы управления бизнесом на основе проектно-ориентированного подхода качественная бизнес-модель, выполненная в том или ином языке моделирования, станет готовым руководством для технических специалистов.

Удобство, универсальность, простота восприятия – это те причины, по которым от словесных описаний в бизнес-сфере все больше переходят к бизнес-моделированию. А применение готовых языков позволяет работать с моделями быстро, избегать ошибок, и также без проблем вносить любые изменения.

Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости

На определенной стадии своего развития организации приходится регламентировать основные бизнес-процессы, т.е. описывать ход их выполнения в локальных нормативных актах. В таком документе, как регламент, поэтапно освещается ход процесса, над которым работают сразу в нескольких подразделениях. Вряд ли секретарю поручат разработку регламента сложного производственного процесса, а вот делопроизводственного - вполне вероятно.

В этой статье рассматривается регламент как вид документа, его структура и основные реквизиты, а также приводится пример регламента одного из важнейших процессов в ДОУ - контроля исполнения задач по документам.

РЕГЛАМЕНТ КАК ДОКУМЕНТ

Наш словарик

Регламент в коммерческой организации - это организационно-распорядительный документ, в котором пошагово описывается определенный бизнес-процесс с момента его начала до завершения.

Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 . На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.

Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс.

Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы.

Когда в бизнес-процесс вовлечены несколько структурных подразделений (такой процесс называется сквозным), один регламент способен заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь работник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного руководителя? В обычных условиях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Если же имеется регламент, то работники разных подразделений включаются в выполнение процесса, не дожидаясь указания «сверху».

Какие процессы подлежат регламентации?

Иметь отдельные регламенты на все рабочие процессы, несомненно, очень удобно. Однако у этой медали есть и оборотная сторона, а именно:

• регламентирование требует серьезных денежных вложений: хорошие консультанты стоят дорого, как и рабочее время собственных сотрудников;
• любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, к его выполнению приходят новые, по-другому обученные люди, и схема процесса, составленная сегодня, может до неузнаваемости измениться через год. За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;
• подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
• внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления - целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.

Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РЕГЛАМЕНТА

Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов:

1. Общие положения.
2. Термины, определения, сокращения.
3. Описание процесса.
4. Ответственность.
5. Контроль.

Раздел
Общие положения	Назначение регламента (Настоящий регламент определяет порядок… ); область применения: объекты или работники организации, которых касается регламент; нормативные документы, на основании которых разработан регламент (если они есть); порядок утверждения, внесения изменений и отмены регламента
Термины, определения, сокращения	Определение терминов и разъяснение сокращений, используемых в тексте регламента. Термины приводятся в алфавитном порядке. Каждый из них пишется с новой строки в единственном числе, а его определение указывается через тире без слова «это». В качестве источника определений желательно использовать законодательные акты, государственные стандарты и другие нормативные документы
Описание процесса	Пошаговое описание процесса. Для удобства этот раздел делится на подпункты, каждый из которых соответствует очередному этапу процесса. В разделе указываются работники, задействованные в выполнении, описываются действие и результат
Ответственность	Ответственность участников процесса за неисполнение регламента (дисциплинарная, административная, уголовная). Последняя касается обычно сложных производственных процессов, связанных с риском для здоровья и жизни работников
Контроль	Указание Ф.И.О. должностного лица, ответственного за контроль исполнения регламента, а также, при необходимости, средства контроля

ОСНОВНЫЕ РЕКВИЗИТЫ РЕГЛАМЕНТА

К числу основных реквизитов документа относят:

• наименование организации;
• дату и номер документа, место его составления;
• гриф утверждения;
• наименование документа;
• текст документа;
• приложение (если есть);
• визы согласования.

Кстати

Требования к оформлению перечисленных реквизитов установлены ГОСТ Р 6.30-2003. Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 разъясняют и конкретизируют порядок внедрения и применения данного стандарта.

МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

В качестве приложения к регламенту может выступать модель бизнес-процесса. Ее принято изображать графически (см. схему), но допустимо также составить таблицу и даже описать процесс вербально. Графические модели бизнес-процессов создаются с помощью специального программного обеспечения.

То, что на первый взгляд кажется хитросплетением линий и геометрических фигур, на самом деле представляет собой строгий порядок действий при выполнении того или иного процесса, в нашем случае - процесса делопроизводства. Схема бизнес-процесса гораздо удобнее для восприятия, чем текст того же регламента. На ней четко видно, кто и с чего начинает каждый этап, чем его заканчивает и кому передает эстафету в работе над процессом.

На графической модели бизнес-процесса «Согласование проекта документа» представлены такие ключевые параметры бизнес-процесса, как входы и выходы, клиенты и участники. Каждый новый работник, глядя на модель, оперативно включится в выполнение своего процесса на определенном этапе и будет знать, как вести себя в любой рабочей ситуации, связанной с ним.

ПОРЯДОК РАБОТЫ НАД РЕГЛАМЕНТОМ

Работа над регламентом ничем не отличается от работы над любым другим организационно-распорядительным документом: сначала составляют проект документа, который согласовывают с заинтересованными должностными лицами, затем его утверждает руководитель организации или уполномоченное им лицом. Наконец, участники процесса знакомятся с регламентом под роспись и получают на руки его копии.

Утверждение регламента может производиться несколькими способами:

1. напрямую (руководитель собственноручно расписывается на документе);
2. косвенно (путем издания приказа) (см. Пример 1). В данном случае в гриф утверждения будут внесены регистрационные данные приказа.

Пример 1

Приказ об утверждении и введении в действие
регламентов бизнес-процессов

(ООО «Перспектива»)

ПРИКАЗ

23.07.2014 № 456-Пр

г. Москва

Об утверждении и введении в действие регламентов бизнес-процессов

В целях совершенствования процедур делопроизводства ООО «Перспектива»

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить и ввести в действие с 01.08.2014 регламенты следующих бизнес-процессов:

1.1. Регистрация и учет документов.

1.2. Контроль исполнения документов.

1.3. Хранение и поиск документов.

2. Назначить ответственным за выполнение требований, указанных в п. 1 данного приказа, административного директора Легостаева А.В.

3. Начальнику канцелярии Паршиной В.К. обеспечить ознакомление работников ООО «Перспектива» с настоящим приказом под роспись и передать копии утвержденных регламентов в структурные подразделения ООО «Перспектива» до 30.07.2014.

4. Контроль исполнения настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Максимов Д.А. Максимов

С приказом ознакомлены:

Легостаев А.В. Легостаев 24.07.2014

Паршина В.К. Паршина 24.07.2014

П.А. Карпенко

23-78

Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» приведен в Примере 2.

Пример 2

Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

Общество с ограниченной ответственностью «Перспектива»
(ООО «Перспектива»)

РЕГЛАМЕНТ №7
бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

1. Общие положения

1.1. Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» (далее - Регламент) определяет порядок контроля исполнения заданий по документам в ООО «Перспектива» (далее - Организация).

1.2. Требования и правила Регламента распространяются на все структурные подразделения Организации.

1.3. Утверждение Регламента, внесение в него изменений и отмена производятся приказом генерального директора Организации.

1.4. Работники Организации обязаны знать и выполнять требования Регламента. Все вновь принятые на работу сотрудники Организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля исполнения документов в Организации.

2. Термины, определения, сокращения

2.1. В Регламенте используются следующие термины и определения:

Документ - зафиксированная на носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать.

Задание - поручение руководителя.

Задача - см. задание.

Исполнитель - работник Организации, которому поручено исполнение задачи.

Контроль - совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документа.

Ответственный исполнитель - работник из числа исполнителей, обладающий правом координации работы других исполнителей. В резолюции указывается первым.

Резолюция - реквизит, содержащий указания должностного лица по исполнению документа. Включает в себя фамилии, инициалы исполнителей, содержание поручения (при необходимости), срок исполнения, подпись и дату.

Руководитель - должностное лицо, выносящее резолюцию.

Срок исполнения - календарная дата исполнения задачи. Срок исполнения документа начинается со дня его регистрации в канцелярии Организации и исчисляется в календарных днях. Документы подлежат исполнению в следующие типовые сроки:

С конкретной даты исполнения - в указанный срок, если документ поступил в Организацию не позже чем за три дня до истечения указанного срока;

Без указания конкретной даты исполнения и специальных пометок - в течение 30 дней;

Без указания конкретной даты, с пометкой «Срочно» или «Немедленно» - в течение трех дней;

Без указания конкретной даты, с пометкой «Оперативно» - в течение 10 дней.

3. Описание процесса

3.1. Постановка документа на контроль.

3.1.1. Контролю подлежат все зарегистрированные документы, требующие исполнения.

3.1.2. Основанием для постановки документа на контроль является резолюция генерального директора Организации или его заместителя.

В резолюции указываются:

Исполнитель документа;

Срок исполнения задачи;

При необходимости - содержание задачи.

3.1.3. Получив документ с резолюцией, секретарь генерального директора или секретарь заместителя генерального директора (далее - Секретари) готовят скан-копию документа с резолюцией. Отсканированный документ помещается в папку «На контроле».

3.1.4. Файл копии документа вкладывается в электронное сообщение, направляемое исполнителю.

3.1.5. В параметрах электронного сообщения устанавливается срок исполнения задачи и включается опция уведомления автора задачи о ее получении.

3.1.6. После получения электронного сообщения с задачей исполнитель направляет автору задачи уведомление о ее получении.

3.1.7. В случае если исполнитель получает задание, содержание которого находится за пределами его компетенции, он обязан уведомить об этом автора задачи в течение одного рабочего дня с момента получения задания. Автор задачи, получив подобное уведомление, представляет руководителю документ для повторной резолюции.

3.2. Выполнение задания.

3.2.1. Исполнитель выполняет поставленную перед ним задачу в установленный в резолюции срок.

3.2.2. Если последний день исполнения задачи приходится на нерабочий день, документ подлежит исполнению на следующий рабочий день.

3.2.3. Если выполнить задание в установленный в резолюции срок не представляется возможным, исполнитель обязан доложить об этом руководителю до истечения срока выполнения и объяснить причину задержки. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

3.2.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок ее выполнения в электронной карточке документа.

3.3. Отчет о выполнении задания.

3.3.1. Выполнив задание, исполнитель формирует отчет о выполнении, который направляется автору задачи в виде электронного сообщения. Отчет о выполнении задания должен быть информативным и содержать конкретное описание действий и принятых мер. В случае если для выполнения задачи потребовалось составить документ, его регистрационные данные указываются в отчете о выполнении задачи.

3.3.2. Получив отчет о выполнении задачи, автор задачи ставит статус «Выполнено» в электронной карточке документа. Документ изымается из папки «На контроле» и помещается в дело.

3.3.3. В случае если автор задачи не получил отчет о выполнении задачи в срок, указанный в резолюции, он направляет исполнителю электронное сообщение-запрос с требованием указать причину невыполнения задачи. О невыполнении задания автор задачи докладывает руководителю с приложением объяснений исполнителя. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

3.3.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок выполнения в электронной карточке документа.

3.4. Формирование отчета о выполнении задач.

3.4.1. Секретари ежемесячно формируют отчет о выполнении задач по документам, который представляют руководителю.

В отчете указывается:

Общее количество поставленных задач за отчетный период;

Количество выполненных задач;

Количество задач с продленным сроком исполнения;

Количество задач, не выполненных в срок.

При наличии задач, не выполненных в срок, указываются также фамилии исполнителей данных задач.

4. Ответственность

Работники Организации, независимо от занимаемых должностей, несут дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение требований настоящего Регламента.

5. Контроль

Контроль исполнения Регламента осуществляет административный директор Организации.

Правильно устроенные бизнес-процессы повышают эффективность работы организации. Рассмотрим на примерах, как их анализировать, описывать и оптимизировать.

Определение

Бизнес-процессы (БП) – это последовательность определенных действий, отвечающая следующим условиям:

• процесс в конечном итоге направлен на производство продукта или услуги, обладающими ценностью для покупателя;
• процесс происходит с участием людей (в противном случае это технологический процесс);

Наличие документа, регламентирующего процесс, не является обязательной частью определения. Но управляемость процесса значительно снижается, если у него нет владельца (то есть ответственного лица), а ожидаемый результат не формализован и не измеряется.

Владелец процесса – то самое звено, которое отличает процессное управление от функционального. Функциональные задачи отдельно взятого подразделения часто противоречат задачам другого подразделения или компании в целом.

Пример: отдел снабжения заинтересован в оптовых закупках, рассчитывая на скидки за объем приобретенной продукции. Финансовый отдел заинтересован в снижении рисков кассовых разрывов, а коммерческий - в наличии продуктов на складе, но определенного вида и в определенном количестве.

Для большего понимания сути процессного управления бизнес-процессами в организации приведем еще один пример. Главный бухгалтер заинтересован в строгой дисциплине оборота первичной документации. Несвоевременное признание расходов увеличит налог на прибыль. Однако главный бухгалтер формально не имеет полномочий ставить задачи руководителям и специалистам других подразделений, которые контактируют с контрагентами. В этом случае поможет документ, регламентирующий процесс документооборота в компании.

Владельцем процесса будет главный бухгалтер, при этом до всех подразделений компаний доведут информацию об обязательности исполнения положений описанного и утвержденного процесса.

Группы бизнес-процессов

Классификация типовых бизнес-процессов в организации помогает расставить приоритеты и эффективнее распределить ресурсы. Наиболее часто встречающееся определение групп БП выглядит следующим образом:

Основные бизнес-процессы в организации непосредственно связаны с производством и реализацией продукции. В периметр этой группы входит весь жизненный цикл продукта - от маркетинговых исследований до получения оплаты и постпродажного обслуживания. Именно здесь создается большая часть добавленной стоимости.

Обеспечивающие. Эти процессы предназначены для обеспечения эффективной работы основных БП. Примеры: процесс подготовки и обучения персонала, регламентированные документооборот и работа IT-подразделения. В теории нередко выделяют управленческие процессы , но, по сути определения, они являются частным случаем обеспечивающих БП.

Процессы развития отмечают по признаку инвестиционной активности компании. Реализация инвестиционных проектов – это отдельная задача, регламентация которой существенно влияет на их успешность. Сотрудникам, погруженным в рутину операционных задач, сложно сбалансированно расставить приоритеты. Проектное управление как процесс должно помочь эффективно распределить ресурсы и обеспечить персонал соответствующей мотивацией.

Важно: следует отличать процесс от инструкций и процедур. Инструкции и процедуры описывают конкретные действия (например, правила эксплуатации оборудования в конкретном производстве или инструкция по эксплуатации программного обеспечения). Процесс описывает последовательность действий на более высоком уровне, акцентируя внимание на выполнении задачи и интеграции с другими подразделениями или процессами.

Описание и анализ бизнес-процессов в организации: пример

Описание БП необходимо, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для изучения и принятия решений. Чтобы получить представление о реально действующем БП, на первом этапе надо определить периметр действий и ресурсов, которые охватывает процесс. На втором этапе необходимо внимательно изучить действия сотрудников, участвующих в процессе. В результате анализа важно зафиксировать ресурсы и пошаговые действия, которые потребовались для выполнения конкретной задачи.

Этапы анализа и описания бизнес-процесса выглядят следующим образом:

После того, как первичная информация собрана, ее необходимо перевести в графическое представление. Исключительно текстовое представление процесса тяжело воспринимается сотрудниками и не позволяет «охватить взглядом» картину целиком.

Важнейший и, как правило, самый тяжелый этап - формирование и согласование конечного документа. Этот этап в обязательном порядке проходит в рамках совещаний рабочей группы, где каждый из участников процесса представляет и защищает свою позицию. Роль модератора и автора документа берет на себя владелец будущего процесса. Арбитраж и конечное согласование остаются за генеральным директором или бенефициарами компании.

В качестве примера регламентированного процесса прилагаем два разных регламента, принятых в малой компании «Альфа».

При описании бизнес-процесса в организации целесообразно придерживаться следующих правил и принципов:

• Ответственным за написание и утверждение БП должен быть его владелец . Это позволит снизить вероятность «саботажа» основными исполнителями, если они не принимали участия в составлении соответствующего регламента.
• Результаты, которые получаются на выходе процесса, должны быть четко сформулированы, измеримы и понятны . Если на объяснение положений регламента сотрудникам уходит много времени, то следует поработать над изменением формулировок в регламентирующем документе.
• Используйте простые схемы . Правила описания алгоритма представлены в любом учебнике информатики для старших классов. Это простой и интуитивно понятный язык. Выбор программы для визуализации процессов не принципиален: можно успешно обойтись стандартными программами пакета MS Office.
• Основное внимание следует уделять наиболее критичным для развития бизнеса процессам. Наука, производство и продажи – это три столпа добавленной стоимости. Нет большого смысла вкладывать ресурсы в контроль работы бэк-офиса, если продажи и производство никак не контролируются.
• Все участники процесса должны быть учтены и прямо указаны . Каждый из них должен знать:
  • что от него требуется,
  • в какие сроки следует выполнять поставленные задачи,
  • как будет измеряться результат его работы,
  • каким будет вознаграждение в случае успешного исполнения
• Используйте простые и стандартные термины и определения. Процесс описывается для сотрудников компании, а не для самовыражения.
• Акцентируйте внимание руководства компании, что самым дисциплинированным исполнителем принятых регламентов должны стать генеральный директор и топ-менеджмент компании. Процесс перестанет генерировать добавочную стоимость, если будет периодически нарушаться руководством компании.
• Контролируйте исполнение положений принятого документа и применяйте дисциплинарные взыскания за необоснованные нарушения.
• Акцентируйте работу на поиске узких мест . На практике приходится сталкиваться с удивительными вещами. Например, новое современное производство не оснастили линией розлива достаточной мощности. В итоге качественные препараты были произведены, но розлив в тару существенно замедлил весь процесс и свел на нет большую часть работы коммерческого департамента.
• Привлечение консультанта для описания и утверждения БП сопоставимо с привлечением высоко классифицированного модератора, но не более. Никто не знает ваш бизнес лучше вас и вашей команды. Бизнес-процесс в организации эффективнее описывать совместно с командой.
• Если процесс «не работает», то уделяйте время анализу причин и внесению необходимых изменений. Методы оптимизации БП хорошо известны:
  • Упрощение (например, когда из процесса исключаются не влияющие на результат звенья);
  • Объединение (исключение дублирующих частей БП);
  • Аутсорсинг (передача исполнения дискретных задач сторонним компаниям);
  • Оптимизация сроков (сокращение или увеличение сроков для регламентированных задач);
  • Стандартизация (например, подготовка шаблонов документов или ввод дополнительных инструкций).